为什么华为的组织变革总是能成功?

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1998年,华为系统地引入了IBM等世界级企业的管理经验,开启了以组织能力建设为核心的重大组织变革。这次变革让华为逐步摆脱了对少数个人的依赖,成长为依靠组织能力支撑业务不断壮大的世界级企业。

 

华为组织能力发展的来龙去脉是什么?

 

组织能力建设的次序选择和背后的思考逻辑又是什么?

 

近日,吴建国老师在湖畔授课时,和同学们分享了华为强大组织能力背后的秘密。

 

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本文要点导航

 

一、华为组织变革的步骤:“三阶八步”

  1. 准备阶段
  2. 实施阶段
  3. 评估阶段

 

二、华为组织建设的核心:“三大动态匹配”

  1. 组织和流程的动态匹配
  2. 岗位和人才的动态匹配
  3. 能力和动力的动态匹配

 

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编辑丨多肉小卓

转载来源 丨 湖畔大学

1

引子

为什么企业组织变革常常失败?

我们先一起来看一个案例:

2016年,深圳一家成立8年的高科技企业,在度过创业期后,启动了全面的组织变革,希望从个人能力和团伙能力走向所谓组织力,也就是摆脱对个人的高度依赖,形成一个可以持续成长的组织系统。

这家企业想做一个系统性的变革,包括企业文化体系的建设,战略和商业模式的澄清,业务流程和组织架构的调整,人才发展和激励机制的打造等等。


他们请的顾问公司也很牛,是一家世界著名管理咨询公司,给出的指导都很专业,公司管理层参与程度也很深……他们用了一年的时间把组织体系1.0搭建起来了,但是接下来却无法落地。实施效果很差,组织运作质量和效率都大不如前,最后他们只好放弃,再次回到“解放前”。

你们觉得,这家企业组织变革失败的关键原因可能是什么?

同学1:没有变革的落地动作,很可能成了两张皮——做了一些纸面的东西,但是没有可操作的行动计划。

 同学2:领导魄力的问题,因为推行变革势必会面临很大的阻力和风险。

 同学3:“拿来主义”的危险,企业文化不能通过咨询来实现,应该有自己的传承脉络。

 同学4:业务流程和组织架构的变革,管理层跟CEO之间如何打通?如果管理层不理解业务流程,只通过咨询公司从业务的角度来规范,这里面是有很大落差的。

 

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在大家回答的基础之上,我今天会尝试补充、提炼出一套可用的方法论。

2

不要把大海煮沸

华为组织变革的“三阶八步”

麦卡锡有句话——不要把大海给煮沸。

这是一个前提认知,就是组织变革前,CEO一定要有全局意识、系统思考,但推进时还需要把握章法节奏。华为在组织变革过程中有一个叫“三阶八步”的方法论。

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变革的时候,我们往往先看这张图中间的“硬体”。

一般来说,组织变革的老大是谁?必须是CEO。业务发展的老大也是组织变革的老大。

在华为就是任正非,一个精神领袖,再加一个执行配合的孙亚芳就是“左非右芳”;在阿里就是马云和彭蕾,我叫“左云右蕾”。CEO要和顾问一起组建项目组,把准备做好。

 1)这是第一阶段准备阶段的三个动作——1.领导支持;2.组建项目团队;3.变革就绪。

变革一旦启动,就要保证在3~6个月之内必须有可见的短期绩效,如果超过6个月没有短期可见的阶段性成效,变革大多都会失败。

因为大家的耐心是有限度的。人都有惯性,组织也是,所以在变革过程中要先有初步战果,再不断巩固战果。

2)所以,这是第二个阶段实施阶段的两个动作——4.及时取得阶段成果;5.巩固变革成果。

 最后,这个变革过程无论做得好还是不好,都必须要有评价。如果做得好,要给予奖励,如果做得不好,要适当惩戒。

3)这是第三阶段评估阶段的一个动作——6.变革项目考核和奖励。

上面六个就是变革中的“硬体”部分,但是这还不是最核心的,很多企业请咨询公司做组织变革,结果失败很有可能就是因为只采取硬套路。

为了达到立竿见影的效果,大多数企业少了或轻视了2个关键的“”软体——7.通过深度沟通和交流改变认知;8.通过学习和培训提升技能。这两者需要贯穿变革过程的始终。

成年人很不容易被改变,所以要通过深度的沟通和交流去改变对方的认知。第二是通过学习和培训来升级技能,企业发展要求你掌握新的工具、新方法,因为原来“老牛拉车”的套路不对了。

这两个工作都是“软性”的,但是中国企业做变革的时候特别喜欢“霸王硬上弓”:流程不行,改流程;制度不行,改制度。这样不对,你要把“软”的工作、“人”的工作看作是第一重要的。 

这个“人”的工作其实有两层,一层是企业家本人,就是看老大有没有变革的决心和毅力;但是光有老大不行,所有的变革都需要牵扯到中高管理层。

比如企业营销体系变更的时候,营销老大如果没有变革的认知,这就没法玩儿了。所以,要改变中高管理层。

当年IBM帮华为做组织变革的时候,任正非就说了这么一句话:“谁和华为的变革过不去,我就跟谁过不去。”

可能在座的大家不像任正非这么强势,所以更要做好变革前的思想共识。它不一定是完全达成共识,但是你土松得越好,你的变革就越容易推动。要有充分的讨论和意见发表环节,但最后的决策由CEO拍板,并确保在重重阻力下坚定不移地执行。

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3

唯一不变的就是变化
华为组织能力建设的三大动态匹配

比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天,任正非说华为明天就会死亡,阿里有句话叫“唯一不变的就是变化”,企业发展永远是一个“动”的状态,所以,组织变革成功的关键,在于是否视静态为瞬态,视变革为常态,不断寻找组织能力发展的动态平衡。

在华为,我们一直在追求组织能力的三大动态匹配:流程与组织的动态匹配、人才与岗位的动态匹配和能力与动力的动态匹配。接下去,我们一个一个来讲。

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1)流程与组织的动态匹配:平台型组织+项目制运作

企业的业务发展和组织能力是一枚硬币的两面。脱离组织能力谈业务,没本事谈梦想是空谈;脱离业务谈组织,一群员工聚在一起却不知道目标在哪里,究竟该做什么。所以这两个能力是紧密关联的。

中国企业最大的问题,是业务在动态发展过程中,组织能力没能跟上,两者没能产生动态最优的匹配。

华为轮值董事长徐直军说过一句话——说流程决定组织,业务模式和业务打法决定了你的组织怎么设计。

 现在很多公司的组织架构图基本上都不是用来运作的,而是用来看的。按照大多数组织架构图上的描述去做业务的话,基本上都会玩不转。

那么,评价一个组织架构好坏的指标是什么? 

是业务在里面的运作的流畅度。大家可以把自己公司的核心业务流程拿出来,看公司内2-3个最关键的业务流程在组织里边是怎么跑的,跑顺了,OK;跑不通,就完蛋。

按这个逻辑,你大概率会发现你的组织里面有“不拉马的兵”。

什么是“不拉马的兵”呢?过去部队的炮要用马车来拉,所以就有一个岗位专门负责拉马运炮,后来马车取消了,改用汽车运了,但是这个岗位还在,还叫“拉马的兵”。

这是因为没有按照做事的逻辑来做组织。

华为的组织是什么样的呢?

 

前端是销售端/客户端,后端是赋能平台,我们叫“前方铁三角,后方大平台”。

华为前方项目是销售项目,后端也有很多项目,产品项目、管理项目等。譬如说前方有一个销售项目,这个项目的技术复杂,需要产品线技术大咖的支持;或者合同条款很复杂,需要法务人员配合;又或者这个项目要融资,需要财务人员配合……它就形成了一个从前到后的一个项目制运作。

如果我是一个技术专家,我可能负责某个产品的技术方案,同时我可能还会成为前方的某个项目的专家成员。

那要怎么考核呢?

如果你参加了1个项目,项目经理经理就要对你在项目中的工作表现进行评价,你参加了N个项目,就有N个项目负责人对你评价,并确定你在各个项目中投入的不同权重,这就是项目考核。

这个非常重要,如果不做项目的考核,就会有问题,前后端会脱节,前方就得不到有效的“炮火”支持。

但这里还涉及到另一个问题,就是资源的合理分配。项目在前端运行,势必会向后方要资源,而一家企业的资源一定是有限的。

首先,在华为,冲在前端做决策的人一定是一个综合能力极强的“少将班长”,他会判断价值,并且懂得基于价值来呼唤“炮火”,不能动不动就找组织要“原子弹”去打一个“小山头”。

另外,在后方资源线的负责人要根据前端的情况合理分配资源,他会平衡前端“少将班长”们的项目资源需求,统筹配比,动态调整,使得公司整体利益实现最大化……如果双方产生无法协调的矛盾,再往高一级管理层仲裁。

这就是“平台型组织+项目制运作”管理模式的基本要点。

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2)岗位与人才的动态匹配

中国企业有一个很突出的问题,就是人岗匹配度特别低。

这是一个萝卜和坑的匹配问题,遗憾的是,企业里坑的大小在不断变化,萝卜大小也在变化,有些萝卜长得快,有些萝卜反而越长越小……而且往往越大的坑,萝卜和坑的匹配度就越低。

数据显示,美国企业人岗匹配度的平均值为50%。目前中国企业只有30%,核心岗位的的匹配度更低,只有20%左右。

如果你企业的人岗匹配度(特别是关键岗位)能提升十个百分点,企业人力资本的投资回报率就能大幅提高,尤其对于“以人制胜“的智力密集型企业,必然会带来财务资本回报率的显著提升。

当年IBM帮助华为的时候,我们就拎出来30个最关键的岗位一一逐一审核匹配度。

如果你的企业规模在几百人左右的话,都不用拎出30个,拎出8~10个就够了。先要保证这些关键岗位的人岗匹配度至少达到60分,达不到就不要往下继续变革。

那具体要如何提升企业的人岗匹配度呢?

可以从这四个方面入手:一是精准人才画像,有效甄别选拔人才;二是提高“空降兵”的“存活率”;三是“搭班子”要注重价值趋同,能力互补;四是建立“四大退出机制”。

①精准画像,有效对比

为什么会出现看人不准的情况呢?

因为人的理性是有限的,它容易被自己的情感欺骗,所以我们需要建立客观标准:第一是人才画像,明确岗位对人才的核心要求;第二是特征比对,通过面试(结构化的行为提问)判定候选人是否能够胜任岗位要求。

我做咨询这么多年,发现中国企业都不太会问问题。

我看过有面试官问对方“你觉得你的销售能力怎么样?”那他的回答一定是肯定好的啊;还有问“你觉得你的缺点是什么?”这种问题问出去,你只会得到一个由优点包装而成的“缺点”,或者避重就轻,没有多少实际价值。

建议先夯实基础,推荐大家使用验证有效的“STAR”面试工具,搞清楚面试者之前工作任务的情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)。有意识地针对每一个关键能力,问他(她)做过的最重要的事情。

这个尤其需要注意:不要直接用相对固化的JD,必须从这个岗位的近期工作重点中提取关键能力特征,并据此来设计STAR结构的行为面试题。比如,华为组织体系建设阶段,曾经挖了几位摩托罗拉的大牛,但是来了之后发现不能干活,原因是因为他们只会运营系统,但从来没有搭建过系统。找来的人才和企业现阶段的重点需求不匹配,这就尴尬了。

同时,还要基于环境特征来找人。

什么是环境特征?就是人才画像一定要场景化,比如你找一个人力资源总监,直接向CEO汇报,那就还需要重点考察他在上一份工作中和老板的沟通能力,因为这个岗位的第一环境就是老板,上下沟通不畅、专业能力白费。

把关键岗位的工作重点,完成工作所需要的最关键的几个能力,以及面试问题提炼出来之后,需要培训面试负责人学会使用,坚持执行,三年以后,企业的面试准确度就有可能从30%提高到40%,甚至50%,华为用了三年才提高到50%。

当你在行业内部具有人岗匹配度的优势后,你的企业竞争力就会非常强,因为你的人才入口管理做得比别人好。如果入口管理把得不严,后面的人才管理就会带来巨大的纠错成本。

② 减少空降“阵亡率”

即使招到合适的人才,中国企业还有一个致命的问题,就是空降兵的“阵亡率”居高不下。

大家企业里一定有一些关键岗位需要空降兵,但是不能让他一步到位。因为他作为管理者,直接一步到位的话,会面临两个难题:第一个,他对底下的人一个都不认识;第二个,他对业务运作模式和流程也根本不熟悉。

所以,我建议必须是CEO本人或者指派某位高管负责帮扶空降兵的落地。

另外,让新来的人先做副职或助理,边熟悉环境,边加大责任,用这种逐渐上位的模式,他的“阵亡率”会大幅下降。

企业领导层必须理解,一个企业就是一个生命体,都天然带有对外来物种的排异性,在空降过程中,CEO必须要营造一种环境,让大家理解排异是自然的,只要人没选错,包容差异才能汇聚英才。

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③ 价值趋同,能力互补

人找对了,但班子搭错了,也会出现大问题。大家可能都听过彭蕾的一句话:无论马云的决定是什么,我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定。包括华为也是一样,任正非和孙亚芳,一个是远光灯,看方向;一个是近光灯,躲大坑。

就是说,你不光要考虑你人选得对不对,还要考虑团队核心之间的搭配,不能是优势一样的人来搭班子,要能彼此互补,但核心价值观要保持一致。这叫做价值趋同,能力互补。

④ 建立四大退出机制

有人说古今中外的伟人都有三大特点:第一个爱才如命,就是珍惜人才;第二个挥金如土,就是敢于散财,钱聚人散;第三个“杀人如麻”,有点像马老师说的“心慈刀快”。前面两个中国企业做得还算好,最后这个做得很不好。

这个背后反映的问题是什么呢?是企业组织的退出机制缺失,与财务资本对应,我们称之为“人才的流动性”不足。

一个企业的新陈代谢指数和它的组织活力是呈正相关的,如果一个企业进来容易出去难,上去容易下来难,那么时间久了一定会有“泥沙沉淀”。要解决这个问题,我简单讲一个“四大退出机制”。

第一个是辅业分流,没有辅业就创造辅业去分流。华为有个慧通公司,做企业商旅服务,就分流了大量在主业无法继续胜任的元老。

第二个是角色转换,角色转换的最大核心就是从执行层走向非执行层,包括进入董事会或者顾问委员会。

第三个是部分元老的提前退休,用短期超额的金钱付出换取组织长期的健康发展。

第四个是内部创业。这方面腾讯和OPPO都做得比较成功,通过帮扶政策,让一部分“老人”出去创业,衍生出很多公司生态圈的合作伙伴。

 

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3)能力与动力的动态匹配

大家都知道动能的计算公式:E=mv²/2。它里面有两个变量,一个是m(质量),一个是v(速度),速度就相当于工作动力,质量就相当于工作能力。

一方面企业要把小萝卜头儿逐渐培养壮大,另一方面要让他们持续保持工作的热情,这两个方面必须匹配,有一个出现问题就完了。

举个例子,很多国有企业的v比较差,他们可以从北大和清华招到好学生,但人才进去以后发现才华无法施展,能力也会逐渐退化;而一般民营企业初创的时候m比较差,找不到好的人才。

 当年任正非挖郑宝用的时候,华为还只是一个成立不久的贸易公司,而郑宝用是清华大学的在读博士生。

任正非和他说:阿宝,你知不知道中国现在的通信市场现状?是七国八制(当时中国通讯市场共有8种制式的机型,分别来自7个不同的国家),其中没有咱们中国,我想跟你一起改变这个格局,让中国的通信产品自立于民族通信之林。

年轻人最大毛病是什么?容易激动,你要能把他点燃。 然后任正非说:你来我就直接任命你为总工。

最后他还说:你的待遇和我一样,享受公司最高待遇——每个月500元,但是每月只发给你250元,剩下的年底结算,如果业绩好还能多发,业绩不好就折成股票,等革命成功了数倍奉还。

 

 所以你看,任正非在这一共动用了三大激励手段:第一个叫做愿景激励,第二个叫做成长激励,第三个叫做长效激励。

人才进来了,在组织内部如何快速成长呢?华为在这方面有两大理念:

① 企业育才是“选拨制”而不是“培养制”。

不要说你上了多少课,考试成绩多少?华为培训毕业的时候不是考试,是针对“场景化解决问题能力”的答辩,做到了答辩成绩与“实战“能力的高度一致。

然后,再把你投放到战场上去接受考验,战场上的成就才是对育才效果的最好评判,表现优异者不仅仅得到更多晋升的机会,也会得到更多继续学习成长的机会。

② 人才成长的“7-2-1”法则。

人才的成长,10%来自脱产培训,也就是我们通常的课堂学习;20%来自大家之间的互相学习,包括走出企业与外部的相互学习;70%来自在工作实战中的边干边学。

华为育才的核心就是“以赛代练”,“训“与”战“的高度结合,训练的目的就是为了提升战斗力。这里,重点给大家分享一个“干中学“的实例。

比如,我的下属张三、李四、王五中,王五是最好的发展苗子。我们就会基于王五的成长目标和现实差距,与王五共同制定两项关键能力提升的具体行动计划,每个月跟踪进程,三个月后再用王五行为改变和业绩改变的事实说话,评估人才成长的效果。

管理大师拉姆·查兰有一句话:对于企业的中高层管理者而言,培养人才至少和创造业绩同等重要。

因为业绩往往是短期的,只有培养人才才能持续创造业绩,这也就是马云所说的“良将如潮”,我们还可以延伸到“良才如潮”。

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总结

最后,我们来总结一下:

1)组织进化或变革需要一号位领头,且一号位要有全局意识和系统思考,切忌“头痛医头,脚痛医脚”。

华为在组织变革方面提出了一个“三阶八步”方法论:

准备阶段:即一号位“搭班子”组建变革团队;

实施阶段:变革一旦启动,就要保证在3~6个月之内有可见的短期绩效;

评估阶段:需要设立变革的阶段和结果指标进行评估,并配套考核激励来支撑。

2组织进化的成功,关键是要不断做到三大动态匹配:

一是业务流程与组织&运作模式动态匹配,用平台型组织和项目制运作的方式实现系统和人的“双螺旋”式上升;

二是岗位和人才的动态匹配,持续提高人岗匹配度,尤其对业务成长起到关键作用的核心岗位。

三是动力和能力的动态匹配,用有效的激励机制和训战结合的培养机制,提升企业人才的动力和能力。

 

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